Как возродить “творческую инженерную элиту”?

“Страусиная политика” — “зарыть голову в песок и считать себя в безопасности” — вот обобщенный вывод о стратегии развития промышленности России, полученный при проведении более шестидесяти практических семинаров по “Технологии Эффективных Решений” (“ТЭР”) за последние годы на промышленных предприятиях в различных регионах страны.

Промышленникам есть смысл “посмотреть на себя со стороны” и самим сделать необходимые выводы, т.к. одновременно с выводом - предлагается, пусть даже одностороннее, но конструктивное решение, подкрепленное успешными практическими результатами.

Поскольку для “высокого прыжка” - нужно отталкиваться “от твердого” — на какую информацию будем опираться? По официальной статистике - в России с развитием реального сектора все вроде бы благополучно: с 1999 по 2003 годах ВВП увеличивался в среднем на 6,2% в год; с начала этого года ВВП увеличился на 7,1%, реальные доходы населения выросли на 14%; по темпам роста мы превосходим Америку, имеющей рост ВВП всего лишь 2,6% в год. Пойдем на хитрость - скажем правду: цифры эти — “лукавые”. Действительно, Россия последние 4 года получала суммы, эквивалентные 6,4 — 9,1% ВВП, но за счет высоких цен на нефть и “падающего” курса “евро уровень доходов населения снижен в два раза и не достигает даже уровня 1990г. Если наша экономика за последние четыре года выросла на 236 млрд. $, то американская - на 975 млрд. $. Давайте верить своим глазам: — Предстоящее вступление России в ВТО — это выход на международный жесткий конкурентный рынок. Кроме исчерпаемых природных сырьевых ресурсов: нефти, газа, металлов, алмазов и т.п. — предъявить там России практически нечего. А это значит — наша неконкурентоспособная промышленность будет окончательно уничтожена дешевыми и качественными зарубежными товарами. Следовательно, в оставшееся до вступление в ВТО время все внимание нужно уделить увеличению прибавочной стоимости продукции, резкому и значительному повышению конкурентоспособности наших товаров, повышению эффектности производств - другого выхода просто нет!

Декларируемая цель — выход России на конкурентный рынок, удвоение ВВП за десятилетие - не имеет реального стратегического плана ее реализации. Судите сами: тринадцать лет страна живет ожиданием инвестиций в промышленность — но их нет, и, как видно из книги Паршева “Почему Россия не Америка?” — и не будет! А если даже предположить невозможное - в страну потоком хлынули инвестиции, и их не разворовали, а пустили в дело — к чему это приведет? Будут закуплены суперсовременные зарубежные технологии, смонтированы, запущены, и — что дальше?! А дальше — будет выпускаться продукция, которая уже выпускается за рубежом, но с одной существенной поправкой: пока у нас шел монтаж, наладка, организация “серии”, в это время за рубежом уже начнет выпускаться более совершенная продукция, превышающая по параметрам и свойствам выпускаемую нами. — “Все что функционирует — уже устарело!”

О какой “конкуренции” и выходе на “международный рынок” может идти речь?! Промышленность России, создающая прибавочную стоимость, прогрессивно деградирует. Только признав это, можно принимать действительно эффективные меры. Моральный и физический износ оборудования уже превысил всякие разумные пределы. Продукция неконкурентоспособна. Нарастает социальная напряженность. А промышленники пока занимаются по привычке решением “срочного” — до “важного” руки не доходят.

Какая важнейшая, ключевая проблема мешает промышленности “подняться с колен” и выйти на мировой рынок “без протянутой руки”? В Российской промышленности практически “вымерла” “творческая инженерная элита”! На любом успешно развивающемся предприятии или в НИИ - глубинную и основную причину успеха всегда создает небольшая и внешне незаметная группа талантливых творческих инженеров, обычно во главе с неформальным лидером. Это - инициативные, преданные своей работе конструктора, изобретатели, проектировщики, ученые, маркетологи, менеджеры. Это и есть “творческая инженерная элита”, обеспечивающая успех развития, конкурентоспособность предприятия. Все остальные кадры предприятия фактически лишь исполнители идей “элиты”. “Элиту” объединяет удивительная, одержимая любовь к творчеству; способность эффективно, с полной самоотдачей, решать труднейшие проблемы предприятия; глубокий патриотизм; трудолюбие. Опытные руководители успешных производств за рубежом тщательно выращивают и оберегают “элиту”. В США существуют даже “менеджеры по опеке элиты”, полностью обеспечивающие “элиту” всем необходимым в работе и быту — чтобы она занималась исключительно творчеством! “Элита” абсолютно необходима на стадиях создания конкурентоспособного продукта и эффективного развития производства (т.е. на “Первом” и “Втором” этапе развития по “Логистической кривой”). Именно от нее зависит 94% возможностей повышения эффективности производства; обеспечения “конкурентоспособности” продукции; успеха на рынке. “Творческая элита” бесценна: США после разгрома фашистской Германии, в качестве трофеев — вывозила не оборудование, а “разработчиков нового эффективного” (как, например, Отто фон Брауна, разработчика ракет ФАУ-1, и др.)

А российские промышленные предприятия, между тем — десятилетиями привычно работают на “Третьем этапе” — “стабилизации и стагнации”, где “элита”: — практически и не нужна.

Руководители иногда даже не подозревают, что привычно уделяя все свое внимание “стабильности” предприятия, поставкам сырья и продаже выпускаемой продукции, они работают в мизерной сфере возможностей повышения эффективности — всего 5, 4%! Безразличное отношение к “элите” выработалось у наших руководителей производств исторически: послереволюционная Россия, привлекала для своего развития иностранные капиталы, минуя “Первый” и “Второй” этапы — монтировала на своей территории уже готовое оборудование, под уже разработанные зарубежные технологии, под уже разработанный продукт. Например, автомобиль ГАЗ-АА, выпускаемый более 30 лет Горьковским автомобильным заводом — это американский “Форд-АА” образца 1929 г.; Московский “Зис-5” - это “Автокар”; самолет “ЛИ-2” - это “Дуглас”, и т.д. Эта “традиция” сохранилась и в наше время: наши автомобили “Жигули” - это итальянский “Фиат-124”, выпускаемые на итальянском оборудовании; “Москвич-2140” - это французский “Симка”, и т.д. Соответственно, наши Вузы готовили (и готовят сегодня) инженеров, ориентированных не на разработку “конкурентоспособного нового”, а, в основном, на “копирование” и “обслуживание” функционирующих технологий. Воспитание инженеров ведется так, чтобы, если не убить, то не развивать стремление к самостоятельному мышлению. Призывы к творчеству у нас только декларировались, на деле инициатива была наказуема и не востребована. Конечно, как исключение, все же иногда появлялись “самородки”, талантливые творческие инженеры. Но в нашей жизнью было создано мало стимулов для того, чтобы инженер вводил что-то новое. Делая новое, он рисковал, и даже если риск оправдывался, никто не обращал на это внимания, и преимуществ никаких он не получал.

Но сегодня ситуация резко меняется - для подъема промышленности, обеспечения конкурентоспособности - чрезвычайно остро встает проблема массового тиражирования “творцов” - “творческой инженерной элиты”. Рынок жестко требует перехода всех предприятий с “загибающегося”, стагнирующего “Третьего” этапа - на “развивающиеся” “Первый” и “Второй” этапы развития. А на этих этапах успех определяют только “творцы”, а не “исполнители”. На каждом развивающемся, ориентированном на конкурентоспособную продукцию предприятии, должны быть свои “Кулибины”, “Королевы”, “Туполевы”!

- Но где их взять?! - Ведь, как известно, гением - нужно родиться! - А гении рождаются так редко, что это можно не принимать во внимание: Общеизвестно, что обучать гениальности – НЕВОЗМОЖНО.

- Как можно охотиться на дикого кабана без ружья и капкана?! - Нужно схватить его за рыло и задрать голову кверху! - Кабан впадает в шок - он никогда в жизни не видел: неба!!!

- Подобный шок испытывают многие, узнав, что в России давно и успешно, но без широкой огласки, “обучают на гения”. Последнее время подобное обучение началось и за рубежом: в США, Англии, Японии, Южной Корее, Вьетнаме, Иране, Финляндии, Израиле и др., а год назад подобный бум начался и в Европе. Имеется в виду изучение ТРИЗ - Теории Решения Изобретательских Задач, разработанной Г.С. Альтшуллером и его учениками.

Но гораздо больший шок вызывает информация об успешном практическом применении в России методологии создания “творческой инженерной элиты” и создания “конкурентоспособного продукта” - о “Технологии Эффективных Решений” (“ТЭР”). Разработанная в глубинах “оборонки” с 80 годов на теоретической базе ТРИЗ и прошедшая боевую “рыночную обкатку” на отечественных и зарубежных предприятиях, ТЭР “вышла из подполья” и начала с 2001 г. активно внедряться на промышленных предприятиях России. Организовал это “внедрение” ИПИ. ТЭР предназначена для создания конкурентоспособных продуктов и технологий их изготовления и реализации, при минимально возможных затратах, путем подготовки “творческой инженерной элиты” на эффективных решениях реальных производственных, организационных и маркетинговых задач. Обучение идет успешно, об этом уже говорилось в предыдущих номерах журнала. Но существует проблемы, которые обязательно нужно решить еще до вхождения России в ВТО.

Проблема тиражирования ТЭР.

В России “Технологии Эффективных Решений” обучает единственное на всю Россию учреждение - Московский “Институт Предпринимательства и Инвестиций”. Для охвата обучением ТЭР представителей всех предприятий страны нужно, вероятно, создавать опорные центры обучения во всех регионах. Несколько экспериментальных центров за два года уже создано: на химкомбинате “Пигмент” в Тамбове; УДЦ Торгово-Промышленной Палаты в Кирове; в Томске, в Сегеже, “Красноярске-26”, и т.д. Но это - капля в море.

Пока не видно четких структур, на которые можно опереться при массовом обучении ТЭР. Многие Торгово-Промышленные Палаты (ТПП) “на словах” горят желанием внедрения ТЭР в свои регионы, но на деле только две региональные ТПП организовали массовое обучение - провели 16 семинаров. Периодически организуют семинары в регионах: УДЦ, региональные городские власти, участники “Международной Ассоциации ТРИЗ” и др. Сегодня наиболее массово идет “стихийное” обучение ТЭР по персональным заявкам в ИПИ предприятий из разных регионов страны. Это дает “явное преимущество” “обученным ТЭР” предприятиям, но - как быть с остальными?! Ведь у “обученных” наблюдается тенденция к “засекречиванию”, “корпоративному использованию ТЭР”, “замалчиванию” информации о ТЭР - для создания “для себя” конкурентного преимущества. Короче - проблема массового обучения ТЭР пока не решена. В этом вопросе необходим совет объединившегося по интересам возрождения промышленности “директорского корпуса”.

Проблема “изменения менталитета директоров”.

ТЭР, резко и значительно повышая эффективность промышленного производства, налагает одновременно большую дополнительную нагрузку на руководителя. Ведь приходится менять организационную структуру производства, загружать целевой работой созданную вновь “инженерную элиту”, отвлекать кадры на обучение ТЭР, и т.д. Правда, после 2000г. эта проблема возникает все реже: на смену “старого” поколения директоров, работающих нередко по принципу: “Лучшее” - враг хорошего!” (а “худшее” - друг?!) наконец-то приходит молодое, энергичное, деловое и очень восприимчивое к ТЭР! Молодые директора, ориентированные на значительное развитие предприятия, с пониманием относятся к абсолютной необходимости внедрения ТЭР.

Ироническая фраза: “Реструктуризация - это процесс совершенствования предприятия, в котором слово “ускорение” заменено синонимом “разгон” - теряет мрачный смысл; ведь внедрение ТЭР - это выход на “конкурентоспособный продукт”, создание новых рабочих мест, рост оплаты труда, решение социальных вопросов, и т.п. Если же обучение ТЭР - не сопровождается должным вниманием руководителя, необходимым изменением структуры предприятия, и т.п. - можно считать, что “деньги выброшены на ветер”.

Обученные ТЭР кадры, как правило, увольняются в поисках реализации своих новых возможностей: Если еще два года назад директора с очень большой подозрительностью и недоверием относились к возможностям ТЭР, то теперь о результатах обучения ТЭР легко узнать у “обученных”, да и программа обучения ТЭР совершенно “прозрачна” для контроля. Но все же настороженность у “новичков” пока остается: - “в потоке лжи правда всегда выглядит голой”.

Проблема с “предприятиями-банкротами”.

Успешное внедрение ТЭР в промышленность сопровождается иногда досадными “проколами”, например, в помощи банкротным предприятиям. Но это происходит не по вине ИПИ. За все время обучением ТЭР в России были охвачены представители сотен промышленных предприятий, но, как это не парадоксально, среди них не оказалось ни одного из “предприятия банкрота”!!! И это в то время, когда в ТЭР хорошо отработан механизм вывода предприятия из состояния банкротства практически без инвестирования!

За все время обучения ТЭР, всего лишь только четыре предприятия, находящихся на “грани банкротства” (но не “банкроты”), обратились за помощью к ТЭР и все четыре вышли из критической ситуации без инвестирования.

Вот простенький пример для скептиков:

Объединение “Гидростеклоизол” попало в тяжелое экономическое положение - цены на основное сырье - битум, резко возросли, и выпускать рубероид, основную продукцию, стало экономически невыгодно. Что делать? Резко повысить цену? - Не будут брать! - А почему? Ведь охотно покупают подобную финскую продукцию, цена на которую в три раза больше нашей?! Да потому, что качество отечественного рубероида очень низкое и маленькие отверстия (“микропоры”) существуют, и неравнотолщинность слоев битума на подложке есть, и срок службы небольшой, и слипание слоев, и растрескивание от мороза и жары, и много еще других недостатков имеется. И в придачу - высокая себестоимости продукта. Технология производства рубероида простая: лента из стекловолокна шириной около метра разматывается из рулона, протягивается через высоченную сушильную камеру, затем окунается в ванну с расплавленным битумом, охлаждается специальными охлаждающими роликами, режется на куски и сматывается в рулоны, которые идут на склад. Предвидя банкротство, специалисты составили бизнес-план, нацеленный на повышение качества продукции и позволяющий удержаться “на плаву”.

Резко поднять срок службы рубероида и покончить с растрескиванием можно, если в расплавленный битум добавить и хорошо размешать полиэтилен. Но расплавленный полиэтилен тяжелее битума, поэтому в существующем на заводе оборудовании (огромный чан с мешалкой в горизонтальной плоскости, наподобие кухонной тестомешалки) он не размешивается, а отстаивается на дне. Поэтому была предусмотрена покупка специальной финской шнековой мешалки, которая перемешивает массу не только в горизонтальной, но и вертикальной плоскости (стоимостью около 60 тыс.$).

Кроме того, огромная, с трехэтажный дом, сушильная камера, потребляющая более 100кВт электроэнергии на подогрев и вентиляцию воздуха, не обеспечивает надежного удаления влаги из стекловолокна. В результате - дырочки в рубероиде от пара, образовавшегося при вскипании влаги при окунании стекловолокна в расплавленный битум, брак! Для ликвидации этой неприятности в бизнес-плане было предусмотрено увеличение мощности сушильной камеры до 300кВт, покупка новых вентиляторов и электронагревателей. Еще больше брака из-за неравномерного налипания битума на ленту - то много с одной стороны ленты (и мало с другой), то наоборот. После пропитки в ванне лента с битумом движется горизонтально около 30м., битум стекает вниз, загрязняет ролики. Приходится держать рабочего для ежесекундного контроля за процессом равномерного налипания, управляющего специальными регулирующими роликами. Поэтому в бизнес-плане предусматривалась покупка дорогой электронной регулирующей аппаратуры для облегчения этой операции. Когда рулон стекловолокна раскручивается полностью, к нему пришивается нитками начало следующего рулона. На этой операции занят постоянно один работник. Сшивать приходится при движении ленты, а это небезопасно. Поэтому предусматривалась покупка специального передвижного сварочного устройства. И множество других бед: слипаются рулоны на складе, мало складское помещение, нет кирпича для стен и масса других проблем. Короче говоря, для выхода из “предбанкротной” ситуации предприятию была нужна ссуда в несколько сотен тысяч долларов. Но получить ссуду не удалось.

С помощью ТЭР были найдены следующие предельно простые решения, практически не требующие затрат:

1. “Наклонить чан для перемешивания битума на 8 град. от вертикальной оси”. Для этого под анкерную опору мешалки подложили несколько металлических пластин. Чан наклонился: и полиэтилен начал отлично перемешиваться с битумом! Отпала необходимость в покупке финской мешалки. А это значит - экономия 60тыс.$!
2. Огромную сушильную камеру предложили выбросить, вместо нее - поставить небольшое корыто с расплавленным оловом (позже олово заменили расплавом дешевой соли). Лента из стекловолокна окунается в расплав, влага мгновенно испаряется, а для поддержания нужной температуры горячего расплава нужно всего около 10 кВт электроэнергии (вместо 300 кВт!). Сушка ленты стала высококачественной, исчез брак “микропоры”. Отпала необходимость в покупке ТЭНов и вентиляторов. Освободилась площадь под склад готовой продукции!
3. Изменили схему выхода ленты после пропитки ее в чане с расплавленным битумом, с горизонтальной на вертикальную, с центрующими плужками.. Битум сам начал равномерно налипать на ленту. Исчез брак по “неравнотолщинности”. Рабочий-регулировщик стал не нужен. Отпала необходимость в покупке электронного регулирующего прибора.
4. Операцию “сшивания лент нитками” заменили “сшиванием проволочными скобами”, наподобие конторского скоросшивателя, только большого размера и большим количеством одновременно загибаемых скоб. Сконструировали и изготовили такой “прибор” прямо на месте, в слесарной мастерской. На “сшивание” двух лент теперь требуется секунды. Отпала необходимость в рабочем - “сшивальщике”.
5. Предложили простые стойки под готовые рулоны рубероида. Рулоны перестали сплющиваться и слипаться, их товарный вид улучшился. Для создания временных стен-перегородок в складских помещениях отказались от покупки кирпича и предложили повесить и скрепить между собой бракованные отсыревшие и покоробившиеся ленты из стекловолокна, бесполезно лежащего до этого под открытым небом, под дождями и снегом (после чего ленты высохли, распрямились и впоследствии были использованы по прямому назначению); предложили способ для предотвращения “пробок” при подаче расплавленного битума, и т.д. и т.п.

В результате: нет брака, не нужно переплачивать за электроэнергию, снизилась себестоимость продукта; качество рубероида резко и многократно повысилось, стало не хуже финского, - теперь можно обоснованно поднять цену. Предприятие выбралось из “долговой ямы” своими силами.

Проблема с проектировщиками.

Очень редко пока на семинарах по ТЭР появляются представители проектных и конструкторских организаций (очевидно - в связи с большой загрузкой на работе). Это - чрезвычайно опасная тенденция! В результате массового развала НИИ и КБ в России, конструктора и проектировщики стали “дефицитом”; “монополистами в проектировании”. Отсутствие конкуренции приводит к снижению качества проектов, что неоднократно подтверждалось при проверке качества “готовых проектов” по ТЭР (причем, эффективность альтернативных проектов, предложенных по ТЭР, была повышена во много раз!). Поэтому представитель заказчика, владеющий ТЭР - это надежная защита от “халтуры” в проектах, созданных сторонними организациями. Но лучшим выходом было бы массовое обучение ТЭР ведущего конструкторского состава.

Следует отметить, что конструктора и проектировщики обычно изучают ТЭР с огромным энтузиазмом. Наблюдались случаи, когда конструктора даже брали отпуск “без содержания” только для того, чтобы попасть на семинары по ТЭР, т.к. их не отпускали с работы.

Проблема с Вузами.

Многолетние попытки использования существующих “учебных структур”, в частности - технических Вузов и Институтов Повышения Квалификации (ИПК), для обучения ТЭР - окончились неудачей. Обучение велось: в МАИ (два года); в Бауманском училище; в МИИТе; в четырех Московских ИПК. В течение пяти лет в Московском Государственном Индустриальном Университете (МГИУ) проводилось обучение ТЭР студентов и преподавателей; создан факультет “инженерного творчества”. Однако реальной отдачи от такого обучения (в отличие от обучения ТЭР на действующих предприятиях) - не видно. Объяснить это можно слабой мотивацией студентов на “творчество”; оторванностью Вузов от реальных производственных интересов; устаревшими целями и принципами обучения Вузов.

Очевидно, структура высшего технического образования традиционно отлажена и настроена на изучение и запоминание “готового”, и по инерции сопротивляется “творческому”, требующему “эффективного результата при активном столкновении с реальностью”. Возможно, нужна коренная реформа Вузовского образования для подготовки “инженеров-творцов”, пока настроенного сегодня на подготовку “инженеров - исполнителей”. Последние годы обучение ТЭР в Вузах прекращено, все силы переключены на успешное обучение на производстве.

Проблема с аттестацией по “ИСО-9000”.

Оптимист в наших условиях тот, кто верит в счастливый конец света. А пессимист – это просто хорошо информированный оптимист. Известно, что конкурентоспособность предприятия зависит в первую очередь от качества его продукции и от соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя. Для достижения уверенности в возможности обеспечении качества конкретным предприятием, международный конкурентный рынок требует гарантий в виде аттестации предприятий по международному стандарту качества “ИСО-9000”. Случайные знакомства на семинарах с процессом подготовки российских предприятий к аттестации по “ИСО-9000” показали жуткий формализм в этом процессе: все делается только “на бумаге”, структурных изменений нет! Если даже подобная аттестация и пройдет благополучно, то в условиях рынка эта “липа” всплывет через год - два. Попытка дать зайцу удостоверение, что он “лев” - в обществе львов закончатся плачевно.

Выход - в это дело должна включиться “творческая элита”, нужны новые структуры, четко обеспечивающие реализацию качества (наподобие, например, применяемых в “японских методах управления качеством”, или предлагаемые ТЭР). К чему приведет подобный формализм - уже известно: вспомните, как в семидесятых годах в СССР внедрялась система “ФСА” (Функционально - Стоимостного Анализа). Только там, где с помощью группы специалистов по ТРИЗ был подготовлен костяк “творческих инженеров” - в Минэлектротехпроме - был получен успешный результат! Но массовое развитие ФСА по стране - в итоге провалилось ровно, как и бурная компания с аттестацией товаров на “Знак Качества”.

Совершать одну и ту же ошибку несколько раз - значит показать себя неспособным совершить новую.

Общей проблемой, выявляемой при опросах на семинарах, для большинства директоров предприятий является: острый дефицит руководителей служб, умеющих успешно работать в сегодняшних условиях. Вот обобщенный “фоторобот” руководителя, о котором мечтают директора: “инициативный” - самостоятельно находит новые возможности развития предприятия; “результативный” - достигает наибольшего эффекта с наименьшими затратами; “ответственный” - обязательно выполняет поставленные задачи; “самостоятельный”; “преданный производству”; “трудолюбивый”; “умеющий решать трудные проблемы”, - т.е. перечисляют характеристики, присущие “работающим по ТЭР”. Они интуитивно чувствуют, что им необходима “творческая инженерная элита”, но как ее получить не знают. Для отдела кадров это тоже практически неразрешимая задача. Творческие кадры нужно выращивать самим, путем внедрения на производстве ТЭР!

Коротко о существующей в ИПИ структуре обучения ТЭР. Весь процесс подготовки длится достаточно долго: от двух до четырех-пяти лет! Именно поэтому нужно начинать обучение как можно раньше. Полная подготовка специалиста по ТЭР рассчитана на четыре “сквозных” семинара с промежуточной между ними самостоятельной практикой.

Первый (“Обзорный”) трехдневный семинар - дает возможность обученным эффективно решать текущие производственные задачи, и убедиться лично, что “это - может каждый”. На семинар рекомендуется посылать наиболее перспективную активную молодежь. Группа на семинаре может быть большая - 30-50 человек (20-минимум) На семинаре обычно решается одна-две реальных трудных производственных задач, но с помощью руководителя семинара. Создается ядро творческого коллектива.

Второй (“Рабочий”) пятидневный семинар - доступен только для окончившим “Обзорный”, и прошедших некоторую самостоятельную практику. Состав группы: 20-25 человек (15 минимум). На семинаре половина времени уходит на разбор и решение задач, которые самостоятельно решить не удалось, а так же новых трудных задач. Изучаются основы создания конкурентоспособного продукта и организации производства под него. Создается творческая инициативная группа.

Третий (“Профессиональный”) десятидневный семинар обучает созданию эффективных бизнес-процессов на реальной производственной ситуации. Состав группы 10-15 человек, окончивших “Рабочий” семинар. Обычно семинар самоокупаем за счет создания эффективных проектов. Создается структура под “творческую группу”.

Четвертый - подготовка “Консультанта по ТЭР” или “Заместителя директора по эффективности”. Группа 5-10 человек. Пока не проводился, т.к. слушатели с предыдущих курсов еще не набрали достаточного самостоятельного опыта в эффективном решении задач “третьего и четвертого уровня сложности”. Для получения эффективных результатов сегодня, достаточно пройти хотя бы первый семинар. ИПИ обеспечивает необходимой литературой каждого слушателя.

Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» 2003г.
А.В. Подкатилин, руководитель центра производственных технологий
Института Предпринимательства и Инвестиций, г. Москва

Внимание!!! --- Предлагаем вам обсудить и дополнить данную статью. --- Внимание!!!